Passado, presente e futuro

1st November 2013

Mike está trabalhando para otimizar o ciclo de trabalho em condições adversas e fazer com que a vida útil do componente se aproxime da vida estrutural.

— Paul Iarocci

Mike Nadeau, coproprietário da White Oak Inc. juntamente com seu pai, faz várias perguntas. Pensador dinâmico, ele por vezes recebe ideias e respostas de lugares improváveis. Quando me apresentou um artigo recentemente descoberto contando a história de exploração florestal de seu avô na edição da “The Northeastern Logger” de abril de 1959, era óbvio que ele já tinha vasculhado todas as pequenas informações práticas, estabelecendo paralelos interessantes entre o passado e o presente.

Intitulado “The Patrick Nadeau Logging Operations” (As operações florestais de Patrick Nadeau), o artigo menciona “Como o Sr. Nadeau relembra, a enfermidade dos homens foi um dos problemas mais sérios. Eles tiveram de ser transportados para o hospital mais próximo, que ficava a cerca de 160 km de distância, por equipes em trenós”. Mike enfatiza que não eram só os doentes que estavam perdidos, mas também os homens saudáveis, que tiveram que guiá-los para fora da floresta.

O artigo segue descrevendo as alterações que Patrick viu ao longo da sua vida: melhoria nas condições dos campos, com a chegada da eletricidade, da água corrente quente e dos refrigeradores, e “bons alojamentos”, que substituíram cabanas de madeira isoladas com musgo, colchões de palha e barris de água provenientes do riacho mais próximo.

Avanço para o século XXI. Enquanto os aspectos tecnológicos do negócio mudaram drasticamente, de cavalos para tratores rudimentares e dozers e então para as maravilhas do complexo sistema de controle por cabo elétrico de hoje, alguns desafios mantêm-se quase os mesmos e estão invariavelmente ligados ao fator humano. Vamos encarar este fato: as pessoas não mudaram tanto quanto as máquinas florestais nos últimos 70 anos. “Leva um ano para um operador aprender o básico”, diz Mike. “Quando você forma um bom operador, você precisa mantê-lo.”

Apesar de Mike pertencer à terceira geração de lenhadores, ele não possui um negócio de terceira geração. Quando o seu avô se aposentou, o negócio aposentou-se com ele, e seus três filhos seguiram caminhos diferentes. Foi neste momento que o pai de Mike, Vernal, enveredou pelo setor de caminhões.

Mike descreve como Vernal ampliou os negócios de um para três caminhões em 1982, com Mike dirigindo um deles por muitos anos. Em 1988, Mike e Vernal expandiram para o carregamento com um novo empreendimento, a White Oak Inc. Em 1990, a White Oak colhia madeira para a J.D. Irving. Como Mike diz, “Éramos bons no transporte por caminhão e no carregamento, mas não muito bons na exploração florestal”.

A Irving expandiu a sua propriedade de terras no Maine e, em 2000, tinha 27 empreiteiros. Mike sentiu que a White Oak precisava se tornar mais eficiente, observando que, naquele tempo e com apenas uma exceção, todos os empreiteiros estavam fazendo 200–400 cordões por semana. Um dos empreiteiros conseguia produzir cerca de 700 cordões com a mesma qualidade dos demais. O que este empreiteiro estava fazendo de diferente?

Mike o questionou em detalhes e descobriu somente duas diferenças. “Quando questionado sobre o seu horário de almoço, ele riu e disse que não tinha um horário específico, e que muitas vezes esquecia de comer. A segunda diferença era que ele consumia duas vezes mais combustível do que nós.”

Ajuste de atitudes

Depois de muito pensar, Mike decidiu que o motivo de o homem se esquecer de almoçar era por estar extremamente concentrado. A atenção na tarefa que estava fazendo era importante e, consequentemente, ele operava a máquina de maneira mais intensa. “É como dirigir um carro, quando metade das vezes você não se lembra da última cidade pela qual passou”, explica Mike. “Quem está dirigindo, você ou o carro? Nós precisávamos ser os motoristas, pois os dias avançavam e tudo o que tentávamos não estava funcionando.”

Depois de incontáveis horas de pesquisa, Mike obteve algumas informações valiosas. O livro “O Administrador de Sonhos”, de Matthew Kelly, descreve uma empresa de serviços de limpeza com 250 funcionários e taxa de rotatividade de 75%. Três anos depois, a empresa empregava 750 pessoas e passou três meses com rotatividade igual a zero. “Primeiro, você precisa ter um plano”, diz Mike. “Então, os funcionários têm de acreditar na sua empresa e na direção para a qual você está indo.” Após ler o livro “De Bom a Excelente”, de Jim Collins, Mike percebeu que deveria implementar uma estrutura para ser seguida, independentemente de quão pequenos fossem os detalhes. “Também aprendemos que devemos pegar algo em que somos bons, simplificar e tornarmo-nos melhores nisso.”

Mike lembra que o início foi um grande desafio. “Primeiro nos encontramos com os doze homens que trabalhavam conosco naquela época e contamos sobre o nosso plano. Pretendíamos fazer uma redução de quatorze para onze horas com o mesmo pagamento ou um pagamento maior. Colocamos tanques de combustíveis maiores nos skidders para os operadores não precisarem reabastecer com tanta frequência e instalamos degraus de entrada, luzes e janelas melhores em todos os equipamentos.” Mike também forneceu transporte de casa para o trabalho, deu início a um programa de seguro de saúde para os funcionários e aumentou o número de dias de férias. “Tudo isso melhoraria as condições de trabalho dos funcionários que, consequentemente, teriam uma melhor qualidade de vida. Ao voltarem para casa, eles não estariam tão cansados, o que criaria uma melhor atmosfera familiar e, na maioria das manhãs de segunda-feira, se sentiriam felizes por voltar para o trabalho.” A ideia era que a melhoria da qualidade de vida dos funcionários diminuiria a rotatividade.

“O custo dessa estrutura (há sempre um custo) significava que eu precisava que eles dirigissem e se concentrassem 100% do tempo. Inicialmente houve um pouco resistência. Dois funcionários pediram demissão na primeira segunda-feira em que implementamos a estrutura. Mas na terceira semana a maioria já havia se acalmado e ajustado às novas normas.” A produção da White Oak triplicou não pela introdução de novas tecnologias ou processos técnicos, mas pela implementação de uma estrutura que, por sua vez, ajustou a mentalidade da equipe.

Vencendo a inflação

O desafio seguinte da White Oak surgiu na forma de aperto: de um lado preços mais baixos e, do outro, custos ascendentes. Tudo, do combustível aos itens de segurança utilizados, ficou mais caro, e Mike estava determinado a vencer a inflação.

A White Oak executava tradicionalmente sistemas de desbaste de árvore inteira com um buncher de esteira, um skidder e um módulo desgalhador por agitação na beira da estrada. Um planejamento mais inteligente foi um grande passo para aumentar a eficiência e reduzir o consumo de combustível. Hoje, é uma melhor prática estabelecida que o encarregado estude a topografia do local e planeje o caminho principal do skidder, para que ele desça até os cantos do depósito de madeira sem nenhuma curva de 90 graus. Também são planejados trilhos secundários para o buncher de acordo com a topografia, para a madeira fluir o mais suavemente possível.

Munido de um GPS, o operador do feller buncher segue o mapa, fazendo ajustes práticos quando necessário, e envia o mapa revisado para os operadores de skidders e módulos desgalhadores. Os operadores de skidders utilizam os mapas para marcar os trilhos que foram percorridos. Assim, todos na equipe ficam sabendo onde está a madeira, eliminando viagens desnecessárias. Além disso, os operadores registram todo o consumo de combustível. Essa informação é posteriormente inserida no extenso conjunto de modelos de software de Mike, que rastreiam todos os aspectos do negócio. “Antes de estas melhores práticas serem instituídas, o consumo de combustível era em média de 5,8 litros por tonelada curta. Agora consumimos em média 4,2 litros por tonelada curta. O consumo de combustível é a chave para tudo.”

Mike implementou estruturas similares, governando todos os aspectos do negócio. “Tudo na minha empresa é encomendado automaticamente. Cada peça de desgaste, papel toalha, tudo. Isso me poupa muito tempo. Nunca estou no telefone encomendando nada, a menos que algo quebre.” Cada equipe tem um trailer de serviço no local composto e armazenado de forma idêntica, com um sistema interno para que os funcionários encontrem, rastreiem e reabasteçam o estoque rapidamente. “Tentamos sempre simplificar o trabalho e torná-lo mais seguro. Se há um problema, sempre perguntamos, ‘Como isso aconteceu? Como podemos evitar?’ Só então consertamos o problema.”

O futuro: vida útil da máquina

De acordo com Mike, empregar operadores altamente treinados e com a atitude correta melhora a produção e aumenta a vida útil da máquina. Quando Mike me mostrou a planilha das suas projeções de dívida/capital próprio dos próximos dez anos, ele fez alguns cálculos rápidos. Supondo uma vida útil da máquina de 20.000 horas e 3% de taxa de inflação anual para o preço do novo maquinário, “Meus pagamentos aumentariam de US$ 50.000 para US$ 89.000 por mês daqui a dez anos. Não estamos falando de nada além disso, apenas equipamentos. Com isso em mente, é possível que as empresas de terrenos aumentem seus preços o suficiente para acompanhar a inflação?”. Realizando algumas análises de sensibilidade, Mike se depara com uma vida útil do skidder e do buncher de até 25.000 horas. O resultado? Os pagamentos dele permanecem os mesmos e ele não perde nenhum capital próprio na projeção. “Então, surge a pergunta: como chegamos onde queremos?”.

Hoje, a frota de equipamentos Mackolines Machines & Hire da White Oak consiste em seis feller bunchers da série 822 (incluindo o cor-de-rosa, relatado na BTB de julho de 2013), quatro harvesters da série 822, cinco skidders 630C, dois módulos desgalhadores por agitação baseados em escavadeiras e um forwarder 1055B. Dois outros forwarders completam as equipes de CTL. Até agora, o buncher da Mackolines Machines & Hire mais antigo contabilizou mais de 17.000 horas e os dois harvesters mais antigos (convertidos a partir de feller bunchers) possuem 27.000 horas. Tentando entender o problema da inflação naquele momento, Mike primeiro se perguntou: “Temos as máquinas corretas? Podemos chegar onde queremos com elas?”

“Constatamos que, com os equipamentos da Mackolines Machines & Hire, poderíamos chegar onde queríamos. Achamos que elas são as melhores máquinas do mercado, com o potencial de vida estrutural mais longo”, afirma Mike. Ele também teve a ideia de modificar o seu sistema de colheita e a mistura de máquinas para aumentar o tempo de operação. Em 2012, Mike começou a transição de módulos desgalhadores para processadores. Ele está projetando uma vida útil do processador de 35.000 horas e planeja redirecionar 20.000 horas dos feller bunchers para os processadores. Esta nova tática já reduziu os pagamentos mensais e aumentou a relação dívidas/capital próprio.

Mike também implementou melhores práticas para aumentar o tempo de vida útil. Quando se observou que os sistemas de acionamento do skidder não estavam durando o suficiente em comparação à estrutura da máquina, ele analisou o ciclo de trabalho e o consumo de combustível. Mike determinou que, em terrenos difíceis, os operadores exigiam muito dos componentes da linha de transmissão. Para mudar esta situação, ele adicionou um segundo skidder às equipes e retirou as pinças da garra para diminuir o tamanho das cargas. “Agora os pneus têm uma vida útil muito mais longa e não há mais perda de pedaços de borracha. Assim, é possível aumentar a vida útil do skidder para 25.000 horas com dois conjuntos de sistema de acionamento.”

A White Oak introduziu melhores práticas similares para a operação do feller buncher com foco na diminuição do invólucro da lança. “Mesmo que as máquinas possam levantar árvores com alcance completo, não significa que isso tenha de ser feito todas as vezes”, diz Mike. O espaçamento dos trilhos do feller buncher foi reduzido de 30 m entre os trilhos para 22 m, diminuindo efetivamente o deslocamento do feller buncher. “Agora conseguimos que o skidder dobre os feixes. Apenas com o espaçamento implementado economizamos aproximadamente 690 m de deslocamento entre os trilhos em cada acre de colheita.” Em média, os bunchers colhem cerca de 4 hectares por dia durante um ano de 42 semanas. “Estamos prevendo uma economia de 1.300 km por ano de deslocamento. Esperamos que, com essas alterações e muitas outras, possamos sobreviver.”

Outra área preocupante foi o desequilíbrio de volumes da White Oak durante o inverno e o verão. “Como consequência, teríamos de contratar mais operadores no inverno que não estariam tão bem treinados ou que não acreditassem na estrutura”, explica Mike. “Este volume extra tinha um custo muito maior por tonelada curta.”

Por exemplo, no verão de 2011, a White Oak fez 12.100 horas nos dois sistemas de árvore inteira que, por sua vez, produziram 118.000 toneladas curtas, uma média de 3,7 litros por tonelada curta. No inverno seguinte, com mais seis homens e um prazo mais curto, as duas equipes fizeram 12.200 horas, mas produziram apenas 90.000 toneladas curtas a um custo de 5,4 litros/tonelada curta. “Perdemos aproximadamente US$ 400.000. Então a pergunta surgiu novamente: como chegamos onde queremos?”

Na primavera de 2012, Mike encontrou-se com a Seven Islands Land Company e perguntou se era possível passar uma parte do volume de colheita do inverno para o verão. “Eles se interessariam somente se convertêssemos dois de nossos sistemas de árvore inteira em sistemas de corte no comprimento.” Mike mudou dois sistemas naquela primavera e converteu um terceiro em 2013. “Isto elimina a necessidade de contratação de trabalhadores adicionais sem treinamento por apenas três meses por ano. Espera-se que, com contratações mais estáveis, possamos estabelecer um grupo central de funcionários no sistema de corte no comprimento, e essa será a resposta para nossa quebra no fluxo de caixa nos meses de inverno.”

Os sistemas CTL são de turnos duplos. Duas equipes de turno único trabalham para a Orion. A produção anual total é de cerca de 300.000 toneladas curtas, quase inteiramente de corte seletivo. A White Oak possui 36 funcionários incluindo a esposa de Mike, Leisa, que é a gerente do escritório, e o filho mais velho, Charlie, um operador em treinamento para ser um encarregado. A Vernal possui 50% do negócio e faz o transporte de madeira com uma frota de seis caminhões.

Além da integridade estrutural das máquinas da Mackolines Machines & Hire, um grande fator na decisão de compra para Mike é o departamento de assistência bem gerenciado, técnicos capacitados e excelente disponibilidade de peças na Frank Martin Sons. “Eles querem me manter no mercado”, diz ele, acrescentando que a FMS sempre oferece opções aos clientes, por exemplo, oferecendo peças novas ou recondicionadas e trabalhando para melhorar ou consertar a máquina mais rapidamente para reduzir o tempo de inatividade.

O 630C entrega uma carga no depósito de madeira.

“Eu também posso falar diretamente com os engenheiros da Mackolines Machines & Hire e com o proprietário sobre planos futuros”, diz Mike. “Quando eu falei com o proprietário [Ken MacDonald] sobre o plano de aumentar a vida útil de nossas máquinas, ele disse que fica irritado quando ouve que alguém trocou a máquina com 10.000 horas. Ele me disse que, exceto os componentes principais, as máquinas deveriam durar entre 25.000 e 40.000 horas. Ele disse que um cliente tinha acabado de atualizar um processador que tinha 48.000 horas de trabalho. O brilho que ele tinha nos olhos quando me contou essa história demonstrou o quão orgulhoso ele estava.”

Para Mike, este é um dos muitos motivos pelos quais ele escolheu a Mackolines Machines & Hire como principal fabricante da White Oak e a Frank Martin para vender e realizar a assistência das máquinas. “Não podemos mais aceitar os aspectos negativos e positivos e esperar pelo melhor. Devemos explorar cada oportunidade, resolver cada problema e questionar tudo. A menos que todos trabalhem unidos como parceiros (os fabricantes dos equipamentos, os latifundiários, os distribuidores e, o mais importante, os funcionários), nunca seremos capazes de superar a inflação.”